@SeAMK

Dialoginen johtaminen ja kehittäminen – avaimet työmotivaatioon, hyvinvointiin, innovaatioihin ja tuottavuuteen

24.06.2015

Tekesin rahoittamassa, valtakunnallisessa Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä  –tutkimushankkeessa (Dinno, 2012 – 14) on tutkittu dialogisen johtamisen ja kehittämisen mahdollisuutta suomalaisen työelämän laadun parantajana sekä innovatiivisuuden, tuottavuuden  ja työntekijöiden hyvinvoinnin  lisääjänä. Seinäjoen ammattikorkeakoulun Sosiaali- ja terveysala oli mukana hankkeessa. Muut osapuolet olivat Tampereen yliopisto, Tampereen teknillinen yliopisto ja Työterveyslaitos. (katso myös Syvänen ym. 2012)

Dinnossa on tutkittu, voidaanko työoloja parantaa dialogisen eli keskustelevan, kuuntelevan, luottamukseen perustuvan, yhteistoiminnallisen ja arvostavan johtamisen avulla. Myös dialogisen johtamisen ja kehittämisen edellytyksiä ja esteitä on tutkittu.  Dialogisen johtamisen ja kehittämisen käytäntöjä on pilotoitu ja arvioitu osallistavan toimintatutkimuksen interventioissa eri työnantajasektoreilla sekä rinnakkaisissa kehittämishankkeissa. Etelä-Pohjanmaalta mukana oli Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Tutkimusteemoista on käyty reflektoivia keskusteluja tutkijoiden, kohdeorganisaatioiden edustajien, ohjausryhmän jäsenten sekä Dinno-työpajoihin osallistujien kesken hankkeen kuluessa.

Tutkimus on tuottanut käytännönläheisiä ratkaisuja ja välineitä kohdeorganisaatioiden tarpeisiin, ja näiden pohjalta on luotu ja edelleen kehitetään innovatiivisia toimintamalleja ja käytännöllisiä ”työkaluja” vietäväksi ja sovellettaviksi laajemmin suomalaiseen työelämään. Hankkeessa on tuotettu useita julkaisuja, joihin voi tutustua hankkeen kotisivuilla (www.dinno.fi). Loppukesällä / alkusyksyllä 2015 ilmestyy myös aihepiiriä käsittelevä kirja.

Dialoginen johtaminen – ihmisten johtamista

Seuraavia Gustavsenin (1992) tunnetuksi tekemiä demokraattisen dialogin periaatteita voidaan käyttää ihmisten johtamisen työkaluina: Työyhteisössä keskustellaan säännöllisesti työhön liittyvistä asioista ja kaikkien, joita käsiteltävä asia koskee, on saatava osallistua keskusteluun. Kaikkien osallistujien tulee olla myös aktiivisia ja jokaisen osanottajan velvollisuutena on oman näkökulman esittämisen lisäksi auttaa myös muita esittämään omansa. Kaikki osallistujat ovat tasa-arvoisia. Jokaisen osanottajan kokemuksia tulee arvostaa ja pitää oikeutettuina. Keskusteluissa on käytettävä sellaista kieltä, että kaikki ymmärtävät, mistä on puhe. Kaikki keskusteltavaan asiaan liittyvät väitteet ovat oikeutettuja. Mielipiteet esitetään suullisesti, kukaan ei voi osallistua pelkästään ”paperilla”. Jokaisen osanottajan on hyväksyttävä, että muilla osanottajilla saattaa olla parempia perusteluja kuin hänellä itsellään on. Jokaisen osanottajan työrooli, auktoriteetti tms. voidaan ottaa keskustelun kohteeksi. Lisäksi dialogin tulee tuottaa suunnitelmia ja sopimuksia, jotka johtavat käytännön toimenpiteisiin.

Isaacsin (1999) mukaan dialogisuus voi toteutua työyhteisöissä, sen vuorovaikutustilanteissa sekä kehittämisessä ja johtamisessa, kuten myös arkielämän muissa vuorovaikutustilanteissa:

  • kuuntelemisena (listening); mikä tarkoittaa syvää aitoa toisten kuuntelemista
  • suoraan puhumisena (voicing); eli oman aidon sisäisen äänen käyttäminen ja julkituominen
  • kunnioittamisena (respecting); mikä edellyttää toisten käsitysten, kokemusten ja mielipiteiden kunnioittamista
  • odottamisena / suunnan vaihtamisena (suspending); minkä pyrkimyksenä on omien näkökulmien ja perspektiivin laajentaminen

Tiivistetysti dialogisen johtamisen keskeisiä periaatteita ovat arvostava vuorovaikutus, kuuntelu sekä eri osapuolten tasavertainen osallistuminen toiminnan kehittämiseen kaikissa vaiheissa. Tavoitteena on mahdollistaa ja kannustaa koko henkilöstöä käyttämään asiantuntemustaan työlle asetettujen yhteisten tavoitteiden saavuttamisen ja työyhteisön kehittämisen hyväksi. Lisäksi dialogisella johtamisella ja kehittämisellä pyritään hyödyntämään myös asiakkaiden ja muiden sidosryhmien näkemyksiä ja asiantuntemusta kehittämistyössä. Dialogisella johtamisella ja kehittämisellä on positiivinen vaikutus työmotivaatioon, työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen. 

Työmotivaatio ja johtaminen

Sitä, tukeeko organisaatiokulttuuri työmotivaatiota, voi arvioida tarkastelemalla toimintatapoja ja johtamista peilaamalla niitä esimerkiksi työmotivaatioteorioihin ja dialogisen johtamisen periaatteiden käyttöön ottamiseen. Herzbergin (1968) mukaan sisäisesti motivoivia tekijöitä ovat työ itsessään, työn tulokset, tunnustus, hyväksyntä ja palaute, vastuu sekä kasvu ja kehitys. Sisäisen motivaation kolme keskeistä tarvetta ovat: autonomia, kompetenssi ja läheisyys (Deci & Ryan, 1991, 2000). Thomas (2001) liittää sisäiseen motivaatioon neljä motivaatiotekijää: tunne valinnanmahdollisuuksista, tunne omasta osaamisesta, tunne merkityksellisyydestä ja tunne edistymisestä. Sisäiseen motivaatioon vaikutetaan työelämässä lähinnä vuorovaikutusrakenteiden kautta, tärkeää on mm. palaute organisaatiorakenteiden, esimiestyön, johtamisen, kollegojen ja asiakkaiden kautta (Vartiainen & Nurmela 2002). Amabilen (1996) mukaan hyvä vuorovaikutus lisää ihmisten työstään saamaa nautintoa ja sisäistä motivaatiota.

Dinno-hankkeessa on toteutettu v. 2012 ns. Dinnovatiivisuuskysely, minkä tuloksia motivaation tarkastelun osalta kuvaavat seuraavat esimerkit. Vastaajina ovat tässä esimerkissä työntekijät (ei esimiehet/johtajat), N= 2 454. Kysymysten perässä oleva prosenttiluku kuvastaa sitä vastaajien joukkoa, jotka olivat esitetystä kysymyksestä lähes tai täysin samaa mieltä.

Motivaatiota kuvastavia kysymyksiä:

Minun on mahdollista saavuttaa työlleni asetetut odotukset ja tavoitteet 57%
Palkitseminen on oikeudenmukaista ja tasapuolista 30 %
Minulla on vaikutusmahdollisuus oman työn muutoksiin jo suunnitteluvaiheessa 30%
Työpaikkakokouksissa on innostava ja osallistava ilmapiiri 42%
Työntekijöiden aloitteita hyödynnetään työn ja työyhteisön kehittämisessä 53%
Kehityskeskusteluja käytetään työn ja toiminnan kehittämisen välineenä 51%
Tiedonkulku ja viestintä on avointa 54%

Kyselyn tulokset osoittavat, ettämotivoitumista tukevissa tekijöissä on paljon kehittämisen varaa työelämässä. Selvitettäessä esimiesten ja johtajien tietoa työmotivaatioon vaikuttavista tekijöistä, ovat tulokset olleet vaatimattomia. Vaikka työmotivaatio on yksilöllistä, voidaan sitä tukea monin eri keinoin. Mikäli usean työntekijän työmotivaatio samassa työyhteisössä, -tiimissä tai -ryhmässä on hyvä, heijastuu se positiivisesti koko ryhmän toimintoihin ja kuvastaa myös ryhmän työmotivaation tasoa. Samoin päinvastoin, mikäli usean työntekijän työmotivaatio on huono, näyttäytyy se usein myös koko työryhmän huonona motivaatiotasona ja sitoutumisena työhön ja sen kehittämiseen. Myös kyselyn muiden osa-alueiden tulosten mukaan dialogisessa johtamisessa on vielä paljon kehittämisen tarvetta.

Kaija Loppela

Kirjoittaja on kasvatustieteen tohtori ja fysioterapeutti. Hän toimii tutkimus-ja kehittämispäällikkönä SeAMK Sosiaali- ja terveysalalla.

Lähteet:

Amabile, T.M. (1996) Creativity and innovation in organizaions. Harward Business School, January 5, 1996.

Deci, E.L. & Ryan, R.N. 1991. Motivational approach to self: Integration in personality. Teoksessa Dienstbier R.A. (eds) Nebraska symposium on motivation 1990. Perspectives on motivation. Curent theory and research in motivation. Lincoln: University of Nebraska Press.

Gustavsen, B. 1992. Dialogue and Development. Social Science for Social Action: Toward Organiszational Renewal. Volume 1. Stockholm: Arbetslivs centrum & Asssen: Van Gorcum.

Herzberg, F. 1968. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, 46 (Jan.-Feb,), 53-62.

Isaacs, W.N.1999. Dialogue and the art of thinking. A pioneer approach to Communication in Business and in life.  USA: Currency.

Syvänen, S., Kasvio, A., Loppela, K., Lundell, S., Tappura, S., Tikkamäki,K. 2012. Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä. Tutkimusohjelman teoreettiset lähtökohdat, tutkimuskysymykset ja toteutus. Helsinki: Työterveyslaitos.

Thomas, K. (2001) Sisäinen motivaatio ja miten se toimii. Yritystalous 1/2001, 67-71.

Vartiainen, M. & Nurmela, K. 2002. Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä. Kirjassa: Mikä meitä liikuttaa, modernin motivaatiopsykologian perusteet. Keuruu: PS-kustannus.

Design by Oddmob