@SeAMK

Mentorointipilotti osana uuden lehtorin perehdytystä

15.12.2016

Sosiaali- ja terveysalan yksikössä käynnistettiin lukuvuoden 2016-2017 kestävä mentorointipilotti ns. triangelimallilla, jossa mentoroiva kokeneempi lehtori on sekä mentori nuoremmalle kollegalle että itse mentoroitava (aktori). Lehtorin mentorina pilotissa toimii yksikön johtaja, joka on koulutettu MeJo (mentoroiva johtaja).

Mentorointi on yksi vanhimmista keinoista kehittää yhteisöä ja yksilöä. Se on tavoitteellinen ja kehittävä (yleensä kahdenkeskinen) vuorovaikutussuhde, jolle on määritetty selkeä tavoite ja prosessi. Se on myös luonteva työpaikoilla toteutettava tuen ja ohjauksen muoto. Mentorointi ei ole pelkästään johdon ja erityisasiantuntijoiden urakehityksen tukimuoto, vaan se on kaikille työntekijöille soveltuva kehittämisen menetelmä. Mentorointi voi olla kaikkien saavutettavissa, koska se ei vaadi valtavia resursseja.

Merja Karjalainen on tutkinut väitöskirjassaan (2010, 33-34) tavoitteellisuutta, joka tekee mentoroinnista tietoista toimintaa. Hänen mukaansa mentoroinnille on tyypillistä vastavuoroinen luonne, joka ilmenee molempien osapuolten oppimisena ja aktiivisena osallistumisena. Mentorilta edellytetään suhteen onnistumisen kannalta tärkeitä taitoja kuten sisältöosaamista, vuorovaikutustaitoja ja ohjausosaamista. Mentorointisuhteessa tapahtuva oppiminen ja kehittyminen näkyvät myös toimintaympäristössä.

Karjalaisen mukaan ihmissuhteet ja verkostot ovat keskeisiä yksilön kehityksen kannalta. Nykyinen työelämä edellyttää työntekijöiltä elinikäistä oppimista, johon he tarvitsevat muiden tukea ja apua. Yksilöiden tarpeet tuelle muuttuvat työuran eri vaiheissa. Sen lisäksi, että yksilöt saavat tukea muilta, he voivat itse toimia tukijana. Työntekijöiden tukiresursseina mentoreiden lisäksi ovat muun muassa kollegat ja ystävät. Työpaikoilla käytetään mentoroinnin ohella monia muita tukimuotoja, kuten työnohjausta, perehdytystä ja johtamista, jotka helposti sekoittuvat ja kietoutuvat toisiinsa.

Kupias ja Salo (2014, 122-124) korostavat myös mentoroinnin dialogisuutta, henkilökohtaista suhdetta sekä oman ymmärryksen rakentumista ja toimijuuden vahvistumista. Mentorointisuhteessa ei välitetä valmiita totuuksia ja vastauksia. Mentorointia johtaa aktori, joka esittää kysymyksiä mentorille. Aktorin kysymykset, kiinnostuksen aiheet ja tavoitteet määrittävät mentoroinnin sisällön. Oppiminen tapahtuu aktorin ja mentorin välisen dialogin, keskinäiseen ymmärrykseen ja oppimiseen tähtäävän keskustelun, avulla. Kyse on avoimesta ja luottamuksellisesta vuorovaikutussuhteesta, jossa sekä mentori että aktori oppivat toisiltaan. Hiljaista tietoa saadaan siirrettyä kokeneemmilta asiantuntijatasolla työskenteleviltä eteenpäin. Mentori ja aktori työskentelevät yhdessä kehittääkseen ja löytääkseen aktorin osaamisesta lisää ulottuvuuksia ja ominaisuuksia.
Mentorointi perustuu aktorin vastuuseen omasta urasuunnittelustaan, oppimisestaan ja osaamisen kehittämisestään. Tämä onnistuu parhaiten tekemällä ja oivaltamalla itse, kun oppimiseen on selvä henkilökohtainen tarve ja kun aktori voi edetä omassa tahdissaan ja omalla tavallaan. Mentorointitapaamiset sovitaan aina aktorin tarpeiden mukaisesti.

Huomattavaa kuitenkin on, ettei mentorin tarvitse tietää vastausta kaikkiin aktorin kysymyksiin ja ongelmiin, vaan ratkaisu kehittyy oivalluksena keskustelussa sekä myöhemmin toiminnassa. Molempien sitoutuminen mentorointiprosessiin on tärkeintä. Sitoutuminen vahvistetaan keskinäisellä sopimuksella, johon kirjataan mentoroinnin aiheet, tavoitteet, edistymisen mittarit ja seurannan ajankohdat. Lisäksi on tärkeää kirjoittaa mentorointipäiväkirjaa, jolloin keskusteluihin voidaan tarvittaessa palata myöhemmin.

Perinteisen mentoroinnin ohella käytetään vaihtoehtoisia toteuttamismuotoja, kuten ryhmä-, vertais- ja e-mentorointia. Nämä vaihtoehtoiset tavat haastavat perinteistä mentorointia. Mentorointi ei ole koskaan itsetarkoituksellista, vaan se kytkeytyy aina henkilön, organisaation ja koko yhteisön tarpeisiin. Mentorointia tarvitaan työpaikoilla, koska työssä tapahtuu jatkuvasti muutoksia ja yksilöllä on entistä suurempi vastuu urakehityksestään ja uuden oppimisestaan. Hänen ei kuitenkaan tarvitse selviytyä uusista tilanteista yksin. Työpaikan ihmissuhteilla on suuri merkitys oppimiselle ja kehitykselle. Yksilöllä on omassa toimintaympäristössään monia henkilöitä ja erilaisia verkostoja, joilta on mahdollista saada tukea ja ohjausta.

Mentorointi kasvattaa jatkuvasti merkitystään sisäisen kehittämisen ja perehdyttämisen työkaluna. Sosiaali- ja terveysalan mentorointipilotti on vajaan puolen vuoden kokemuksella koettu merkittäväksi tukimuodoksi nuoremman kollegan perehtymisessä ja joustavassa ammatillisessa kehittymisessä, mutta myös kokeneemman kollegan kehittymisessä sekä mentorina että jatkuvasti uuden oppijana. Puhumattakaan yksikön johtajasta.

 

Lähteitä:

Karjalainen, M. (2010). Ammattilaisten käsityksiä mentoroinnista työpaikalla. Väitöskirja, Jyväskylän Yliopisto, Jyväskylä. ISSN 0075-4625:388.

Kupias,P. & Salo, M. (2014). Mentorointi 4.0. Talentum, Helsinki.

http://blogs.helsinki.fi/mentorointi/?page_id=81 (luettu 12.11.2016)

http://www.oph.fi/saadokset_ja_ohjeet/laadunhallinnan_tuki/wbl-toi/menetelmia_ja_tyovalineita/mentorointi (luettu 13.11.2016)

Teksti: Taina Viiala, yksikön johtaja, SeAMK Sosiaali- ja terveysala

Design by Oddmob